COMPENDIDO

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

 

UNIDAD N° I

1.  CONCEPTUALIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN  ESTRATÉGICA 

1.1 Planificación Estratégica: Generalidades

1.1.1 Evolución y Definiciones   de la planificación estratégica

    Evolución  

La humanidad desde tiempos remotos se ha preocupado fundamentalmente en predecir el  futuro; siendo este uno de sus dilemas más grandes; pero al mismo tiempo, el que más temor ha ocasionado e incluso hoy en día, a pesar del gran avance científico y tecnológico es imposible conocer con certeza lo que va a suceder el día de mañana; pero, lo que sí se puede hacer es construir posibles escenarios, ayudándose de estas nuevas tecnologías y herramientas que se han ido incorporando a la planificación estratégica de tal manera que estos posibles caminos a seguir, coadyuve a elegir el que a criterio de la organización, sea el más probable; pero al mismo tiempo, se debe procurar que se mantenga un alto grado de flexibilidad.

Sun Tzu, fue uno los destacados escritores y pensadores chinos, y el más antiguo de los estrategas y que durante muchos siglos ha influenciado el pensamiento militar del mundo.  El no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. Sun Tzu fue el autor del más antiguo tratado militar chino, "El arte de la guerra", que se estima que fue escrito alrededor del año 500 A.C. En su libro “El Arte de la Guerra en el Capítulo VIII, dice: "El general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. En consecuencia, los generales que conocen las variables posibles para aprovecharse del terreno saben cómo manejar las fuerzas armadas. Si los generales no saben cómo adaptarse de manera ventajosa, aunque conozcan la condición del terreno, no pueden aprovecharse de él

Aníbal Barca, fue un general cartaginés perteneciente a la dinastía Bárcida, que se destacó por sus campañas contra los romanos. Está considerado uno de los líderes militares más importantes de la historia por sus excepcionales habilidades en la táctica y la estrategia en el campo de batalla. Cuando el planeaba conquistar Roma él inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir.   Esto representa el proceso de planificación estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.   

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von “Neuman” y Oskar Morgenstern en su obra <la teoría del juego>. La teoría de juegos es un área de la matemática aplicada que utiliza modelos para estudiar las estrategias óptimas así como el comportamiento previsto y observado de individuos en juegos, esta se formalizó por primera vez a partir de los trabajos de estos dos matemáticos antes y durante la Guerra Fría, debido sobre todo a su aplicación a la estrategia militar; "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta". En otras palabras, estudia la elección de la conducta óptima cuando los costes y los beneficios de cada opción no están fijados de antemano, sino que dependen de las elecciones de otros individuos.

Igor, Ansoff(1980), gran teórico de la estrategia  identifica la aparición de la planificación estratégica  en la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores  la planificación estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultado natural de la evolución del concepto de planificación.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Si usted decide hacer una planificación estratégica no anuncie sus intereses o planes, haga parecer que “todo sigue igual que siempre”

En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificación (planeación) estratégica.

La Planificación Estratégica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecución de diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepción, siempre en la búsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado.

La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico tanto del concepto como de la práctica de la planeación estratégica formal se basa en un número de observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito en los negocios.

Peter Drucker, considerado como el gurú de la gestión, ya por el año de 1954, manifestaba “la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien en caso de ser necesario, saber que recursos tiene  la empresa y cuáles debería tener. Ya en la década de los 60’ se empezó a usar el término de “planeación a largo plazo”

Peter Drucker escribió su libro “La sociedad post-capitalista”, en el que destacaba la necesidad de generar una teoría económica que colocara al conocimiento en el centro de la producción de riqueza. Al mismo tiempo, señalaba que lo más importante no era la cantidad de conocimiento, sino su productividad.

En este sentido, reclamaba para una futura sociedad, para una sociedad de la información en la que el recurso básico sería el saber, que la voluntad de aplicar conocimiento para generar más conocimiento debía basarse en un elevado esfuerzo de sistematización y organización. Para Drucker, en la sociedad de la información, el saber es el único recurso significativo, mientras que los tradicionales factores de producción ( recursos naturales, mano de obra y capital ) se han convertido en secundarios y pueden obtenerse, con facilidad, siempre que haya saber. Para Drucker, pues, las nuevas tecnologías, que acompañan a la sociedad de la información, están transformando radicalmente las economías, los mercados y la estructura de la industria, los productos y servicios, los puestos de trabajo y los mercados laborales.

Orígenes de la Estrategia

Las raíces etimológicas de la palabra estrategia proviene del griego Stategos que significa  “Un general”; “ejército; “acaudillar”.  “Verbo griego Stategos = planificar la destrucción del enemigo en razón eficaz de los recursos”.

La raíz etimológica de la palabra estrategia refleja el hecho que ésta proviene del área militar. Inclusive Sócrates realizó  una comparación entre las actividades de un empresario y un general al señalar que: “En toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos”

Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras, solo en una época bastante reciente este término se ha aplicado a otras   actividades humanas y en particular a las actividades de negocios. "planificar la  destrucción de los enemigos en razón eficaz de los recursos". Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos”.

En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que en base a éste ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva forma de dirigir las organizaciones, llamada “administración estratégica” Strategic management).

El empleo del término estrategia en administración significa mucho más que en las acepciones militares del mismo. “Para los militares, la estrategia es sencillamente  la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nación para conseguir unos fines determinados por sus dirigentes”.

            Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de los recursos y habilidades de la organización el entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas. Es abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la organización, su fuerza direccionada y otros factores claves que ayudarán a la organización a  determinar su productos, servicios y mercados de futuros.

Una buena estrategia debe:

                 Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

                 Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización

                 Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva;  debería ser única y sostenible en el tiempo.

                 Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

                 Debe ser medible en términos de su efectividad

La planificación por décadas

    Definiciones  de planificación estratégica.

Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación.

La planificación estratégica:

(David, 1990).	La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización
(Kotler, 1990).	La planificación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo
(Mintzberg 1994).	La planificación estratégica es un proceso basado en la racionalidad, que debe presidir cada una de las etapas en que pueda dividirse el proceso
(Koontz y Weihrich, 1994).	La planificación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa
(Muchnick, 1999)	El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna

“La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción para alcanzar dichos objetivos. (Armijo, 2011).”

Planificación estratégica:

Es un instrumento gerencial que mediante el diseño de un proceso busca respuesta a tres preguntas:

CUESTIONAMOS	CON EL PROPÓSITO DE ...
¿DÓNDE ESTAMOS?	Definir la posición estratégica actual
¿A DÓNDE VAMOS?	Escudriñar el futuro y predecir consecuencias
¿A DÓNDE DEBERÍAMOS IR?	Proyectar a la organización con la posición estratégica que debe tener en el futuro

La planificación estratégica, es de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tiene como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma

1.1.2. Características e importancia de la planificación estratégica

a. Características de la planificación estratégica.

v   La  planificación estratégica es un instrumento al servicio de un colectivo humano para que este logre el éxito desde su contexto sociocultural;

v  Todos los grupos implicados deberán beneficiarse del plan;

v  El plan debe ser único y contextualizado;

v  Debe involucrar la mayoría de los agentes del territorio de forma consensuada;

v  Es una acción integrada que fomenta los beneficios, la cohesión social, la coordinación, la autoestima del grupo;

v  El plan debe tener resultados que serán conocidos conforme se vayan logrando;

v  El plan tiene una naturaleza flexible, ya que debe adaptarse a las circunstancias cambiantes del momento y lugar;

v  El plan debe tener una imagen comercial del lugar donde se realiza, de cara a sus integrantes y de cara al exterior;

v  La proyección internacional tiene que tener un protagonismo importante.

b.  Importancia de la planificación estratégica

Hay muchas razones por las que una organización como la suya emprendería un proceso de planificación estratégica. He aquí cuatro razones importantes:

1. Afirmar la organización: El simple acto de reunir a sus colegas para debatir el futuro de la organización constituye una herramienta poderosa. Le permite compartir criterios e ideas acerca de las razones por las que existe la organización y examinar atentamente sus aspiraciones y valores. El proceso de planificación puede promover un compromiso compartido para su organización y afirmar las razones por las que cada uno de los miembros opta por formar parte de ella.

2. Descubrir lo “mejor de la organización”: La planificación constructiva hará participar a las personas en la valoración de las cosas que la organización hace mejor y en la determinación de cuándo se ha desempeñado óptimamente. A medida que usted y sus colegas, compartiendo ideas, descubren cuándo vivieron la organización en sus momentos más dinámicos y eficaces, las posibilidades de planificar su futuro aumentan. Si las personas en una organización saben cuándo se han desempeñado con éxito, es probable que deseen repetir estos momentos en el futuro debido a su importancia.

3. Aclarar ideas futuras: Es común para los organizadores verse tan inmersos y abrumados por las cuestiones cotidianas que pierden la idea de adónde se dirigen. La planificación estratégica proporciona una pausa para que su organización se examine a sí misma y determine si está todavía encaminada hacia el futuro que desea alcanzar. Al propio tiempo, la planificación estratégica es una cuestión para generar ideas creativas, considerar alternativas, suscitar nuevas preguntas y volver a analizar la visión de su organización.

4. Transformar la visión en acción: La planificación estratégica representa una oportunidad para trazar un mapa de su organización, un mapa que exponga los pasos que hay que dar para alcanzar su visión. El desarrollo de un plan de acción es la forma en que su organización construye su futuro y transforma un sueño en realidad. Los procesos de planificación estratégica ayudan a convertir los proyectos en acción.

c.  Propósitos de la Planificación

Propósito hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o una agencia o de cualquier parte de ella. Es así como por lo general las empresas tienen un propósito relacionado con la producción y distribución de bienes y servicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretación de las leyes y su aplicación, y así sucesivamente.

La planificación por su parte tiene como propósito fundamental contribuir al alcance de los objetivos: facilitar el logro de los objetivos y de la empresa y entre ellos tenemos:

d. Perspectiva de la Planificación Estratégica

La planificación estratégica requiere que los administradores adopten  una visión integral de la organización y evalúen como encajan todas las áreas y actividades funcionales para ayudar a la compañía a alcanzar sus metas y objetivos ; lo que no puede lograrse  si sólo la alta gerencia adopta  al perspectiva estratégica integral de las cuestiones que afronta la empresa y los demás “se las arreglan como ´pueden” en sus áreas funcionales aisladas e independientes: las personas de toda la organización  deben luchar por alcanzar las metas generales.

En la economía global  cada vez más compleja, interconectada y cambiante de hoy la necesidad de esta perspectiva está creciendo.

“La persona que encuentre la manera de utilizar la genialidad colectiva de las personas de su organización hará añicos a la competencia”.

Para desarrollar y movilizar  a las personas y otros activos se necesitan líderes en toda la organización, todo el mundo debe participar en el proceso de planificación estratégica  y la necesidad de tres clases de líderes es decisiva:

þ  Líderes locales de línea con responsabilidad en las pérdidas y ganancias

þ  Líderes ejecutivos que se responsabilicen y guíen las ideas, creen una infraestructura  de aprendizaje y establezcan un dominio para emprender acciones

þ  Trabajadores de redes internas generen su poder con base en la convicción y claridad  de sus ideas

Para inculcar la perspectiva de la planificación estratégica en toda la organización y lograr un cambio transformacional, muchas veces los administradores deben hacer un enorme esfuerzo que supone mucha comunicación, incentivos, capacitación y desarrollo. Por ello el objetivo central de la planificación estratégica es lograr el máximo provecho de los recursos internos seleccionado el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos.

1.   ¿Qué entiende por planificación estratégica? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2.   Indique la perspectiva de la planificación estratégica ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3.   Anote un ejemplo donde apliques la planificación estratégica en tu vida cotidiana ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

1.2 Evaluación del ambiente interno de la empresa

El diagnóstico de organizaciones implica analizar concienzudamente la información y los datos relativos al medio cultural, a los procesos, estructura y a otros elementos esenciales del organismo.  Su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionarse; su meta final  es poder pronosticar  eventos particulares en la productividad de la organización y en el bienestar de sus miembros. Margulies, Newton & Anthony Raia (1974).  Desarrollo Organizacional, Valores, Procesos y Tecnología. DINA, México, pp 276)

El diagnóstico organizacional consiste en realizar una investigación dentro de una institución para conocer los problemas de la organización en ambiente interno y externo, para posteriormente, establecer soluciones factibles y adecuadas para los mismos. Cabe resaltar que el diagnóstico organizacional es el punto de partida para realizar cualquier mejora en el proceso administrativo y productivo de una entidad por las razones señaladas anteriormente.

El análisis interno usualmente se realiza, entonces, mediante una valoración de las fortalezas y debilidades que tiene una organización en cuanto a los recursos y capacidades de cada una de sus diferentes dependencias o áreas funcionales

·      Recursos y capacidades directivos.-  tiene como propósito evaluar las fortalezas y debilidades a partir de la percepción que se tiene de aspectos claves en la dirección de las organizaciones.

·      Recursos y capacidades de marketing o de mercadeo: identifica las fortalezas y debilidades en relación con sus competidores, en aspectos tales como el grado de participación de la empresa en el mercado, la administración de relaciones con los clientes, el mix de marketing, la capacidad innovadora en cuestiones vinculadas con el marketing, etc.

·      Recursos y capacidades financieros:  se evalúan las fortalezas y debilidades de la organización, en aspectos tales como la rentabilidad de la organización, la capacidad de endeudamiento, la liquidez financiera, la rotación de cartera, el uso adecuado de recursos financieros, etc.

·      Recursos y capacidades de potencial humano: se evalúan las fortalezas y debilidades en aspectos tales como el grado de calificación del personal de la empresa, su experiencia en las actividades que desempeña en la organización, el grado de motivación que manifiesta en su trabajo, el nivel de ausentismo, la satisfacción con la remuneración recibida, el nivel de accidentalidad, el nivel de rotación del personal, etc. 

·      Recursos y capacidades técnicos o de producción: en esta área se evalúan las fortalezas y debilidades que presenta la organización en cuanto a las actividades relacionadas con los recursos y capacidades técnicos tales como el grado de automatización de los procesos productivos, la calidad de los bienes o servicios producidos, el grado de innovación.

a. Diagnostico Interno

Se orienta a las fortalezas y debilidades de los 5 recursos fundamentales  de la empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos y comerciales. Para lograr un análisis interno confiable, se puede utilizar una herramienta llamada Perfil de Capacitación Interna o matriz PCI.

b. Cómo se utiliza la matriz?

Se evalúa las fortalezas  y debilidades presentadas en la parte interna de una unidad empresarial, en relación con las oportunidades y amenazas  que se presentan en parte externa de la misma. Así se puede hacer un diagnóstico estratégico involucrando todas las categorías de capacidad que tiene la empresa sobre la que influyen factores de una forma u otra.

c. Cómo se realiza la matriz PCI

·         Se elaboran cuatro columnas  distribuyendo la primera para los elementos encontrados,  la segunda para las fortalezas, la tercera para las debilidades y la cuarta para el impacto

·         Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnas para la calificación de alto, medio y bajo

·         En las filas de la primera columna se acomodan los elementos encontrados en el diagnóstico, dándoles la escala dependiendo de si es fortaleza o debilidad

·         Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala dependiendo de si es oportunidad o amenaza

·         Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa

·         Se interpreta y analiza el resultado de la matriz (se realiza ejercicio en clases)

 1.2.1 Análisis de la cadena de valor

Pero el éxito de una estrategia también depende de que la organización tenga la capacidad estratégica para actuar con la calidad necesaria para alcanzar el éxito. La capacidad estratégica de una organización depende de tres factores principales:

• Los recursos disponibles, tanto internos como externos, que sirven para aplicar su estrategia.

• La competencia con que se realizan las actividades en la organización. Normalmente, aquí está la clave de por qué la empresa obtiene buenos o malos resultados. El análisis de la cadena de valor puede ser útil para entender y describir estas actividades.

La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa. En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a través de la cadena de valor de Michael Porter, concepto que presentó al mundo en su libro de 1985, “Ventaja Competitiva “.

La metodología del Análisis de la Cadena de Valor propuesta por Porter  contempla la empresa como una sucesión de actividades que van añadiendo valor al producto o servicio que la compañía va generando y que finalmente su cliente (consumidor o empresa) le comprará.   Este método es útil para entender las fortalezas constructoras de ventajas competitivas o competencias nucleares.

En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por los ingresos totales, que reflejan el precio de los pedidos de productos de la empresa y de la cantidad que vende. Una empresa es rentable mientras el valor que recibe excede los costes totales involucrados en la creación de su propio producto o servicio.

Porter (1987) definió dos categorías diferentes de actividades.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del  margen. Aquí se dan algunas definiciones claves para el entendimiento del concepto:

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos:

Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.

Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera las actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias para elaborar su producto, así como la forma de distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.

Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.

    Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.

    Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.

    Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.

    Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.

La cadena de valor por tanto:

·         disgrega actividades importantes de la empresa;

·         comprende desde el proveedor hasta el cliente

·         El obtener y mantener ventajas competitivas depende de comprender y manejar la cadena de valor

·         La cadena de valor en las empresas difiere de la empresa, el sector, historia, su estrategia.

1.2.2 Análisis del ambiente interno basado en los recursos de la empresa

En los últimos años una nueva perspectiva sobre el desarrollo de la estrategia ha ido ganando cada vez mayor fuerza. Se le llama la visión de la empresa basada en recursos y tiene su origen en los trabajos de los primeros teóricos de la dirección estratégica.

Harrison y Caron (2002) desde este punto de vista, describen que la organización es un conjunto de recursos que se divide en las categorías generales de la siguiente forma:

1. Recursos financieros

2. Recursos físicos

3. Recursos humanos

4. Recursos generales de la organización

El primero abarca todos los recursos  monetarios de los que puede disponer la empresa. El segundo como las plantas, el equipamiento. La ubicación y acceso a las materias primas. El tercero está centrado en habilidades, educación y formación de los individuos que forman parte de la empresa y el cuarto que incluyen una gran variedad de factores particulares de cada organización, ejemplo de esto es la estructura de la información formal, técnicas de dirección, sistemas internos de planificación y control, cultura, reputación y relaciones tanto dentro de la empresa como con los grupos de interés externo. Pero para Dess y Lumpkin (2003) la visión de la empresa basada en los recursos combina dos perspectivas:

1. Análisis interno de los fenómenos  dentro de una compañía
2. Análisis externo del sector y su entorno competitivo

 Esto va más allá del análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) tradicional al integrar la perspectiva interna y externa. Resulta un marco de referencia muy útil para obtener conocimiento sobre por qué algunos competidores son más rentables que otros.

La visión de la empresa basada en los recursos es útil en el desarrollo de estratégica para empresas con un único negocio, pero también para empresas diversificadas, ya que revela cómo las competencias esenciales enraizadas en una empresa pueden ayudarlas a explotar nuevas oportunidades de productos y mercados

 Integración de la estrategia y la cultura

La cultura organizacional afecta significativamente las decisiones empresariales y, por tanto, se debe evaluar durante la auditoria interna de la administración estratégica. Si las estrategias pueden capitalizar las fuerzas culturales, como una sólida ética del trabajo o altos valores morales, entonces la administración con frecuencia puede afectar los cambios con velocidad y facilidad. Sin embargo, si la cultura de la empresa no brinda gran apoyo, los cambios estratégicos pueden ser ineficaces o incluso contraproducentes.

                                                                                                         
Las fuerzas y debilidades internas ligadas a la cultura de una empresa, en ocasiones, se pasan por alto debido a la naturaleza interfuncional del fenómeno. Es importante que los estrategas entiendan a sus empresas como un sistema sociocultural; debido a que muchas veces, el éxito es determinado por los nexos existentes entre la cultura y las estrategias de la empresa. Hoy, el reto de la administración estratégica esta en propiciar los cambios en la cultura de la organización y la actitud mental en sus miembros que se requieren para sustentar la formulación, la aplicación y la evaluación de estrategias.

Las debilidades y fortalezas internas, combinadas con los factores externos claves y con una clara formulación de la misión, dan las bases para la fijación de estrategias objetivos empresariales. Por ello la auditoria interna funciona como una estrategia en las áreas funcionales de consolidar dicha información, para evaluar e identificar interrelaciones importantes y formular guiones estratégicos a través de dicha evaluación.

En el proceso de identificación de fortalezas y debilidades internas de la organización parte de la formulación y fijación de objetivos y estrategias que permitan el desarrollo pleno de las personas que integran dicha organización.

Estos objetivos y estrategias se basan en el estudio y comportamiento de:

Ø La Gerencia.
Ø Mercadeo.
Ø Finanzas.
Ø Producción.
Ø Investigación y desarrollo.

Ejemplo:

En Alpina desarrollaron una estrategia que se basa en el desafío de fortalecer una Cultura Organizacional basados en cuatro atributos: el emprendimiento, la confianza, la pasión y la innovación. El compromiso con su objetivo y la labor diaria que realizan son los factores que impulsarán a alcanzar su éxito alineado conjuntamente los objetivos individuales con la estrategia corporativa.

 

1.3 Análisis del entorno externo de la empresa

a.      ¿Qué es el diagnóstico externo?

El diagnóstico externo, análisis externo o auditoria externa se orienta a precisar las oportunidades y amenazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales externos con las que se puede apoyar la empresa para enfrentar competitivamente su medio.

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término "externas."

En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el  inmediato, o de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macro ambiente más amplio.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industria de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus principales competidores, como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una industria.

Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. En caso contrario, entonces la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.

Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de competencia de las compañías extranjeras.

Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas.

1.3.1 El entorno general

El   concepto   de   entorno   se   refiere   a   todo   aquello   que   es   ajeno   a   la   empresa   como organización;  a todos aquellos factores externos a la empresa que tengan una influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma no puede controlar. El análisis externo se interesa solamente por aquella parte del entorno que influye de una u otra forma   en   la   empresa,   es   decir,   que   puede   resultar   relevante   en   la   definición   de   la estrategia empresarial.

El entorno empresarial es el grupo de factores naturales y artificiales presentes en las áreas de trabajo y que potencialmente son capaces de influir sobre la empresa, es decir todo lo que la rodea (toda su atmósfera ) sea social, tecnológica, económica, política, etc.

El entorno general se compone por los factores que pueden tener enormes repercusiones en la estrategia de una compañía, la empresa casi nunca tiene capacidad  para prever las tendencias  y los hechos que sucederán en el entorno general e incluso menos para controlarlos.

El entorno general se divide en  segmentos:

v  Segmento demográfico.- características genéticas observables de una población, entre ellas esperanza de vida, densidad, sexo, raza, etnia, educación, zona geográfica e ingresos.

v  Segmento sociocultural, valores, creencias y estilos de vida de una sociedad

v  Segmento político-jurídico.- forma en que una sociedad crea y ejercita el poder, incluidas sus reglas, leyes y políticas tributarias

v  Segmento tecnológico.- innovación y estado del conocimiento en las artes industriales, la ingeniería, la ciencia aplicada y la ciencia pura, y su interacción con la sociedad

v  Segmento económico.- características de la economía, entre otras el ingreso nacional y las condiciones monetarias

v  Segmento global.- influencia de otros países , entre otras, las oportunidades en mercados extranjeros, la competencia extranjera y la expansión de los mercados de capital

Considerando el entorno general y competitivo, para lograr un análisis externo confiable se utiliza la  herramienta llamada Perfil de las oportunidades y amenazas en el medio o matriz POAM

¿De qué se trata la matriz  POAM?

Trata de calificar el grado en que se encuentran las oportunidades y amenazas en dada uno de los recursos externos de la empresa, dándole niveles de  bajo, medio o alto.  Para lograrlo se inicia por:

·         Elaborar un diagnóstico por cada recurso o capacidad que la empresa tiene en el medio externo.

·         Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por muestreo

·         Cuando la empresa es pequeña se puede hacer participar a todos los integrantes del área a diagnosticar

·         Se puede utilizar el método de entrevista o encuesta

·         Con la información recopilada se elabora la matriz POAM

¿Cómo se elabora la matriz POAM?

Se elabora teniendo en cuenta los siguientes puntos:

·         Se elaboran cuatro columnas  distribuyendo la primera para los recursos o capacidades y sus variables encontradas a analizar,  la segunda para las oportunidades, la tercera para las amenazas y la cuarta para el impacto

·         Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para la calificación de alto, medio y bajo

·         En las filas de la primera columna se acomodan los recursos o capacidades a analizar encontrados en el diagnóstico

·         Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala dependiendo de si es oportunidad o amenaza

·         Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa

·         Se interpreta y analiza el resultado de la matriz POAM

Ø  Otra Herramienta que permite hacer el diagnóstico

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

a.       Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

b.      Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0

c.       Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.

d.      Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

e.       Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas claves  incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo señala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones.

1.3.2 Entorno de la competencia

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

• La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.
• La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar.
• La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.

Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

• ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.
• ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
• ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

Análisis  de las fuerzas competitivas

Ø Proceso de la planificación estratégica

Se han señalado tres procesos permanentes (análisis, decisiones y acciones) y medulares para la planificación estratégica; en la práctica, los tres con frecuencia llamados  análisis, formulación e instrumentación de la estrategia, son interdependientes y en casi ninguna de las compañías se presentan uno tras otro en secuencia.

Análisis de la estrategia.- es el punto de partida del proceso de planificación estratégica, se ocupa del trabajo anticipado  que debe efectuarse para formular e instrumentar las estrategias con efectividad. Muchas estrategias fracasan porque los administradores quieren formularlas  e implementarlas  sin un cuidadoso  análisis de las metas generales  de la organización ni de su entorno externo e interno.

Formulación de estrategias.- se da en varios niveles. En primer lugar está la estrategia a nivel de negocio, que aborda  el cómo competir en un negocio dado para obtener una ventaja competitiva; en segundo, la estrategia a nivel corporativo, que se concentra en dos aspectos: a) en cuáles negocios se competirá  y b) en cómo administrar los negocios para generar sinergia.

Implementación de la estrategia.- las estrategias carecen de valor si no se implementan debidamente, la implementación significa garantizar la existencia  de controles estratégicos  y planes organizacionales adecuados, lo que incluye coordinar e integrar  las actividades al interior de la empresa y las relaciones con sus proveedores, clientes y socios de alianzas.

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, EXIGE CUATRO FASES BIEN DEFINIDAS

 

Ø Creación de una organización atenta al entorno

Para adquirir conciencia del entorno los administradores abordan tres importantes procesos: el estudio del entorno, su vigilancia  y la recopilación de inteligencia competitiva, empleados en la elaboración de pronósticos.

Estudio del entorno

Vigilancia del entrono

Inteligencia competitva

Pronósticos

Estudio del entorno, implica revisar el entorno externo de la empresa para prever los cambios que se avecinan o que ya están ocurriendo en él; concentra la atención de la organización en tendencias y hechos decisivos antes de que los cambios conformen un patrón discernible y de que los competidores lo reconozcan, sin él la empresa estaría obligada a asumir una posición reactiva. 

Vigilancia del entorno.- Está sirve para rastrear la evolución de las tendencias, la secuencia de los acontecimientos  o el devenir de las actividades en el entorno; quizá sean  tendencias que la empresa detectó por accidente o que llamaron su atención desde afuera de la organización, su vigilancia permite  a las empresas evaluar lo drástico en que las tendencias del entorno están  cambiando el panorama de la competencia

Inteligencia competitiva (IC) es un proceso sistemático y ético para recabar y analizar información sobre las actividades y tendencias empresariales generales de la competencia, con el propósito de promover los objetivos de una compañía.

La inteligencia competitiva adecuada constituye una de las claves para el éxito tanto en el mundo de los negocios como en la milicia. Entre más información y conocimientos pueda obtener una compañía respecto de sus competidores, mayores probabilidades tendrá de formular e implementar estrategias eficaces. Las debilidades de los principales competidores pueden representar oportunidades externas, y sus fortalezas podrían constituir amenazas clave.

Contratar a altos ejecutivos de las compañías rivales es otra forma en que las empresas obtienen inteligencia competitiva.

Las empresas necesitan un programa de inteligencia competitiva (IC) eficaz. Los tres objetivos básicos de un programa de IC son:

(1) ofrecer una comprensión general de una industria y las compañías que compiten en ella;

(2) identificar las áreas de vulnerabilidad de los competidores y evaluar el impacto que pudieran tener sobre éstos las acciones estratégicas que se quiere implementar, y

(3) identificar los movimientos que pudiera realizar un competidor con el resultado potencial de poner en peligro la posición de una compañía en el mercado.

La información sobre la competencia también resulta útil para la toma de decisiones en torno de la formulación, implementación y evaluación de estrategias

1.4 Formulación de estrategias

“El trabajo del estratega consiste en ver la compañía no como es... sino como aquello en lo que puede convertirse”.

— John  W. Teets, Presidente de Greyhound, Inc.

1.4.1     Análisis y  elección de la estrategia

El  análisis y la elección de estrategias consisten en tomar decisiones subjetivas a partir de información objetiva.

Como se indica, se enfoca en la generación y evaluación de estrategias alternativas, así como en la selección de las estrategias a implementar. El análisis y la elección de estrategias tiene como propósito determinar los cursos de acción alternativos más apropiados para que la empresa logre sus objetivos y su misión. Las estrategias, los objetivos y la misión actuales de la empresa, aunados a la información arrojada por las auditorías externa e interna, constituyen la base para generar y evaluar estrategias alternativas factibles.

Es imposible que los estrategas tomen en consideración todas las alternativas que podrían beneficiar a la empresa, pues hay una infinidad de acciones posibles y una multitud de formas de implementarlas. Por lo tanto, es necesario desarrollar un conjunto manejable de las estrategias alternativas que resulten más atractivas.

Asimismo, es preciso determinar las ventajas, las desventajas, las disyuntivas, los costos y los beneficios que tales estrategias conlleven. En esta sección se analiza el proceso que muchas empresas utilizan para determinar el conjunto adecuado de estrategias alternativas

Ø  Modelo integral para la formulación de estrategias

Las diferentes técnicas para la formulación de estrategias pueden integrarse en un modelo de toma de decisiones de tres etapas como el que se muestra en la figura. Las herramientas que presenta este modelo son aplicables a organizaciones  de todo tamaño y cualquier tipo y pueden ayudar a los estrategas a identificar, evaluar y elegir estrategias.

Las nueve técnicas incluidas en el modelo de formulación de estrategias exigen la integración del análisis y la intuición. Por lo general, cada una de las divisiones autónomas que conforman la organización utiliza técnicas de formulación de estrategias para desarrollar sus estrategias y objetivos. El análisis de cada división ofrece una base para identificar, evaluar y elegir entre varias estrategias alternativas susceptibles de ser implementadas a nivel corporativo

Modelo Analítico para la formulación de estrategias:

ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS
Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)	Matriz de perfil competitivo (MPC)	Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)

ETAPA 2: ETAPA DE ADECUACIÓN
Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)	Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)	Matriz del Bostón Consulting Group (BCG)	Matriz interna – externa (IE)	Matriz de la estrategia principal

ETAPA 3: ETAPA DE DECISIÓN

Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

La etapa 1 del modelo de formulación está integrado por las matrices EFE, EFI y de perfil competitivo (MPC). En esta fase, denominada etapa de los insumos, se resume la información básica necesaria para formular estrategias.

La etapa 2, llamada etapa de adecuación, se enfoca en generar estrategias alternativas factibles mediante la alineación de los factores clave, tanto internos como externos. Entre las técnicas utilizadas en la etapa 2 están la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, o matriz de crecimiento-participación), la matriz interna-externa (IE), y la matriz de la estrategia principal.

La etapa 3, o etapa de decisión, comprende una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). La MCPE utiliza la información aportada en la etapa 1 para evaluar objetivamente las estrategias alternativas factibles identificadas en la etapa 2, con lo cual pone al descubierto el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas y ofrece una base neutral para elegir estrategias específicas.

Ø  Matriz cuantitativa de la planificación estratégica

Aparte de calificar las estrategias para crear una lista jerarquizada, la literatura señala tan sólo una técnica analítica para determinar el atractivo relativo de las posibles acciones alternativas. Esta técnica es la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE),  que comprende la etapa 3 del modelo analítico de formulación de estrategias.

 Esta técnica indica de manera objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. La MCPE utiliza el análisis de los insumos realizado en la etapa 1 y los resultados de la adecuación que se lleva a cabo en la etapa 2 para efectuar una elección objetiva entre las estrategias alternativas. En otras palabras, el conjunto de las matrices EFI, EFE y de perfil competitivo que integran la etapa 1, y las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y de la estrategia principal que integran la etapa 2, ofrece la información necesaria para desarrollar la MCPE (etapa 3). La MCPE permite que los estrategas evalúen de manera objetiva las estrategias alternativas a partir de los factores críticos —internos y externos— para el éxito que se identificaron en fases previas del proceso. Al igual que otras herramientas analíticas de formulación de estrategias, la MCPE exige una buena intuición

Matrices construcción de estrategias

Ø  Implementación de estrategias

La implementación de estrategias afecta a todas las áreas funcionales y divisionales de la organización, desde los niveles más altos hasta los más básicos. Sin embargo, analizar todos los conceptos y herramientas de la administración de negocios importantes en la implementación de estrategias está fuera de los alcances de este compendio.   Este tema  se enfoca en las cuestiones administrativas más centrales para  la implementación de las estrategias, en tanto que la estrategia  se enfoca en cuestiones relativas al marketing, finanzas/contabilidad, investigación y desarrollo, y administración de sistemas de información.

Incluso el plan estratégico más perfecto desde el punto de vista técnico, resultaría inútil si no se implementa. Muchas organizaciones gastan una cantidad desmesurada de dinero, tiempo y esfuerzo en el desarrollo de su plan estratégico, sin embargo, subestiman la importancia de los medios y circunstancias en las cuales se implementará. El cambio se produce a través de la implementación y evaluación, no a través del plan. Un plan técnicamente imperfecto pero que se implementa bien,  logrará más que el plan perfecto que nunca sale del papel en el que se escribió

Ø  Naturaleza de la implementación de estrategias

El éxito de la formulación de la estrategia no garantiza una implementación exitosa de la estrategia. Siempre es más difícil hacer algo (implementar la estrategia) que decirlo (formular la estrategia). A pesar de su confusa interrelación, la implementación de la estrategia es fundamentalmente diferente de la formulación de la estrategia. Las similitudes y diferencias entre la formulación y la implementación de las estrategias se pueden resumir de la siguiente manera:

      La formulación de estrategias consiste en preparar las fuerzas antes de la acción.

      La implementación de estrategias consiste en administrar las fuerzas durante la acción.

      La formulación de estrategias se enfoca en la efectividad.

      La implementación de estrategias se enfoca en la eficiencia.

      La formulación de estrategias es principalmente un proceso intelectual.

      La implementación de estrategias es principalmente un proceso operacional.

      La formulación de estrategias exige de buenas habilidades intuitivas y analíticas.

      La implementación de la estrategia exige de habilidades especiales de motivación y liderazgo.

      La formulación requiere la coordinación de pocos individuos.

      La implementación requiere la coordinación de muchos individuos.

Los conceptos y herramientas para la formulación de estrategias para empresas pequeñas, grandes, con fines o sin fines de lucro, no difieren en gran medida. No obstante, la implementación sí varía substancialmente entre los diferentes tipos y tamaños de organizaciones. Implementar estrategias requiere acciones tales como alterar los territorios de ventas, agregar nuevos departamentos, cerrar instalaciones, contratar nuevos empleados, cambiar la estrategia de fijación de precios, desarrollar presupuestos financieros, desarrollar nuevas prestaciones para empleados, capacitar a nuevos empleados, transferir gerentes entre divisiones y mejorar el sistema de administración de información. Las organizaciones de servicios, gubernamentales o manufactureras requerirán un tipo de actividad muy diferente

Ø  Alinear estructura y estrategia

Los cambios en la estrategia suelen requerir cambios en la estructura de una organización por dos razones. Primero, la estructura determina en gran medida la forma en que se establecerán los objetivos y las políticas. Por ejemplo, los objetivos y las políticas establecidas dentro de una estructura organizacional geográfica se expresarán en términos geográficos. Los objetivos y las políticas que se expresan en términos de los productos serán los de una organización cuya estructura esté basada en grupos de productos. El formato de la estructura para desarrollar objetivos y políticas tendrá un impacto muy importante en otras actividades de implementación de estrategia

La segunda razón más importante de que los cambios en la estrategia suelan requerir cambios en la estructura es que la estructura determina cómo se asignarán los recursos. Si la estructura de una organización está basada en grupos de clientes, entonces los recursos se asignarán de esa forma. Asimismo, si la estructura de una organización se fija en torno a las líneas funcionales de negocio, entonces los recursos se asignarán por áreas funcionales. A menos que las estrategias nuevas o revisadas enfaticen las mismas áreas que las estrategias antiguas, casi siempre la reorientación estructural se convertirá en una parte de la implementación de la estrategia.

Los cambios en la estrategia generan cambios en la estructura organizacional. La estructura debe diseñarse de manera tal que facilite las intenciones estratégicas de la empresa y, por tanto, la aplicación de la estrategia. Sin una estrategia o una razón de ser (misión), para las empresas será difícil diseñar una estructura efectiva. Chandler encontró un patrón repetitivo en la estructura a medida que las organizaciones desarrollaban y cambiaban sus estrategias a través del tiempo.

No existe un diseño o estructura organizacional óptima para una determinada estrategia o tipo de organización. Lo que para una organización podría ser adecuado para otra similar quizá no lo sea, aunque las empresas exitosas dentro de una determinada industria tiendan a organizarse de una forma similar. Por ejemplo, las empresas de bienes de consumo tienden a emular la estructura divisional basada en productos. Las empresas pequeñas tienden a estructurarse por funciones (centralizadas). Las empresas medianas tienden a estructurarse por divisiones (descentralizadas). Las empresas grandes tienden a utilizar una estructura matricial o de unidades estratégicas de negocio (UEN). A medida que las organizaciones crecen, sus estructuras por lo general cambian de simples a complejas como resultado de una concatenación o de la interrelación de varias estrategias básicas.

Ø  Vincular el desempeño y la remuneración a las estrategias

La mayoría de las empresas actuales practican alguna forma de remuneración según el desempeño para empleados y gerentes distintos a los ejecutivos de alto nivel. El bono promedio de desempeño para los empleados equivale al 6.8 % del pago del desempeño del individuo, al 5.5 % del pago de la productividad del grupo y al 6.4 % del pago de la rentabilidad total de la empresa.

El Control corporativo de los sistemas de pago evita con frecuencia que los gerentes de la línea utilicen la compensación financiera como una herramienta estratégica. Se requiere flexibilidad en la compensación de los Gerentes y Empleados que permita realizar cambios a corto plazo en la compensación con la finalidad de estimular los esfuerzos para lograr los objetivos a largo plazo.

¿Cómo se puede vincular de manera más estrecha el sistema de recompensa de una empresa con el desempeño estratégico? ¿En qué forma se pueden vincular las decisiones sobre aumentos de salarios, promociones, pago de méritos y bonos para apoyar los objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa? No existen respuestas aceptadas de manera general a estas preguntas, pero es cada vez más común el uso de un sistema doble de bonos, basado tanto en objetivos anuales como en objetivos a largo plazo. El porcentaje del bono anual de un Gerente atribuible a los resultados a corto plazo en comparación con los resultados a largo plazo varía según su nivel jerárquico dentro de la empresa; por ejemplo, el 75 % del bono anual de un director general podría corresponder a los resultados a corto plazo. Es importante que los bonos no se basen únicamente en los resultados a corto plazo porque un sistema de este tipo ignora las estrategias y los objetivos de la empresa a largo plazo.

Ø  Administrar la resistencia al cambio y la creación de una cultura de apoyo a la estrategia

Ninguna empresa o individuo escapa al cambio. Sin embargo, la idea del cambio genera ansiedad por que las personas temen a la pérdida económica, la incomodidad, la incertidumbre y a una ruptura de los patrones sociales normales. Casi cualquier cambio de la estructura, la tecnología, el personal o las estrategias tienen el potencial de alterar los patrones de interacción confortables. Por este motivo, las personas se resisten al cambio. El proceso mismo de dirección estratégica impone cambios en los individuos y los procesos. El cambio en la orientación de una empresa de tal manera que el personal piense y actué en forma estratégica no es una tarea fácil.

La resistencia al cambio es considerada como la principal amenaza para la implantación exitosa de la estrategia.

La resistencia se presenta a menudo en las empresas en la forma de sabotaje en las máquinas de producción, ausentismo, planteamiento de quejas infundadas y falta de disposición para cooperar. Las personas se resisten con frecuencia a la implantación de la estrategia porque no entienden lo que sucede o el motivo por el que ocurren los cambios. En ese caso, los empleados solo necesitan información exacta. La implantación exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los Gerentes para crear un ambiente corporativo que favorezca el cambio; los gerentes y empleados deben ver el cambio como una oportunidad más que como una amenaza.

La resistencia al cambio surge en cualquier etapa o nivel del proceso de implantación de la estrategia. Aunque existen varios métodos para implantar los cambios, tres estrategias usadas en forma común son la estrategia de cambio forzado, la estrategia de cambio educativo y una estrategia de cambio racional o destaca el interés propio.

      Una estrategia de cambio forzado implica dar órdenes y hacer que éstas se cumplan; esta estrategia tiene la ventaja de ser rápida, pero se caracteriza por un compromiso escaso y mucha resistencia.

      La estrategia de cambio educativo es la que presenta información para convencer al personal de la necesidad de cambio. La desventaja de una estrategia de cambio educativo es que la implantación se vuelve lenta y difícil; sin embargo, este tipo de estrategia genera un mayor compromiso y menor resistencia que la estrategia de cambio forzado. Por ultimo

      La estrategia de cambio racional o que destaca el interés propio es la que intenta convencer a los individuos que el cambio es para su beneficio personal; cuando este recurso es exitoso, la implantación de la estrategia puede ser relativamente fácil; sin embargo; los cambios de implantación raras veces benefician a todos. La Estrategia de Cambio Racional es la más atractiva, por lo que este método se analizará con mayor detalle. Los Gerentes aumentan la probabilidad de implantar con éxito el cambio al diseñar de manera cuidadosa las etapas del cambio.

a. Estrategias a nivel del negocio

Una estrategia a nivel de Negocios es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseñados para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja competitiva mediante el aprovechamiento de las aptitudes en mercados de productos específicos.

La competitividad estratégica aumenta cuando una empresa puede desarrollar y explotar aptitudes nuevas, con mayor rapidez que aquella con la que sus competidores pueden imitar las ventajas competitivas que producen sus aptitudes.

La base para que la estrategia a nivel de negocios sea exitosa son los Clientes, por ello las empresas analizan tres aspectos importantes: Quién, Qué y Cómo.

Conocer estos aspectos permiten que la compañía determine los grupos de clientes a quienes va a servir, las necesidades que tienen esos clientes y qué busca satisfacer, así como las aptitudes que poseen y que puede utilizar para cubrir las necesidades de los clientes

La estrategia a nivel de negocio se da para establecer, aprovechar, desarrollar y sostener una ventaja comparativa.

Michael Porter, propone 3 estrategias de negocios:

     

b. Estrategia a nivel corporativo

Define el alcance de la empresa en relación con las industrias y mercados en los que compite, buscando optimizar el valor económico y social de su portafolio de negocios.

      Se extiende a nivel de toda la compañía, cubriendo todos sus negocios

      Se compone de las medidas a tomar en las distintas industrias en que participa

      Se debe responder a la siguiente pregunta:

¿En qué negocio o negocios debemos participar?

 

“la estrategia corporativa indicará cuáles de estos negocios hay que potenciar y, por otro lado si es necesario su abandono”.

Se puede distinguir 4 tipos:

Ø  Estrategia de estabilidad.

 Ausencia de cambios significativos

Aplicado cuando se considera rendimiento satisfactorio

Ø  Estrategia de crecimiento.- Se caracteriza por buscar elevar las operaciones de la empresa

El crecimiento se puede lograr

-          Integración vertical

-          Cooperación

-          Diversificación

-          Franquicias

-          Licencias

Ø  Estrategia de contratación.- Estrategias que buscan reducir la magnitud o la diversidad de las operaciones de una empresa

Ejemplo:  IBM – AT&T – KODAK – PROCTER & GAMBLE

Ø  Estrategia de combinación.- Estrategias que buscan simultáneamente dos o más de las siguientes estrategias: de estabilidad, de crecimiento o de contracción.    

Ejemplo:   PepsiCo.    

c. Estrategia internacional

Una estrategia internacional es aquella que la empresa utiliza para vender bienes y servicios fuera de su mercado interno. La razón principal para desarrollar una estrategia internacional es que los mercados internacionales presentan nuevas oportunidades potenciales. Para poder llevar a cabo una estrategia internacional de negocios, es necesario realizar un análisis competitivo y así conocer las oportunidades y amenazas del negocio, el modelo de Cinco Fuerzas de Porter sirve para llevar a cabo el análisis, permitiendo tomar decisiones sobre que estrategias se tienen que utilizar para el buen funcionamiento del negocio.

d.  Estrategia empresarial y dinámica competitiva

La estrategia empresarial viene a ser el conjunto de acciones que conducen a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y factible de ser defendida ante la competencia, por medio de la armonización entre los recursos y capacidades existentes en la empresa y su entorno, con el fin de satisfacer los objetivos y necesidades de los diversos grupos participantes en la organización empresarial.

En las circunstancias actuales, con un dinámico y cambiante entorno empresarial, es primordial el desarrollar las capacidades necesarias para adaptarse adecuadamente al cambio, valiéndose de la anticipación y capacidad de generar e impulsar ideas emprendedoras, lo cual implica ejercer una forma de dirección estratégica proactiva, inventando el entorno empresarial y su realidad, tratando que la empresa subsista con éxito, en vez de ir a remolque de los acontecimientos adelantándose al previsible futuro.
Es muy importante la innovación de los productos y/o servicios, ya que solo mejorándolas continuamente será posible sobrevivir en los mercados de la actualidad, procurando ser pioneros en el mercado con una adecuada visión estratégica para los nuevos productos y servicios

Ø  Estrategias en acción:  Tipos de estrategia

El modelo ilustrado en la figura ofrece una base conceptual para aplicar la administración estratégica.

Definidas y ejemplificadas en la tabla, las estrategias alternativas que la empresa podría implementar  se clasifican en 11 acciones:

1)     integración hacia adelante

2)     integración hacia atrás

3)     integración horizontal

4)     penetración de mercado

5)     desarrollo de mercado

6)     desarrollo de producto

7)     diversificación relacionada

8)     diversificación no relacionada

9)     reducción de costos

10)desinversión

11) liquidación.

Cada una de estas estrategias alternativas presenta incontables variaciones. Por ejemplo, la penetración de mercado puede incluir la incorporación de más vendedores, el aumento del gasto publicitario, la distribución de cupones y el uso de acciones similares para aumentar la participación de mercado en un área geográfica determinada.

Muchas organizaciones —si no es que la mayoría de ellas— aplican al mismo tiempo una combinación de dos o más estrategias, pero esta estrategia de combinación puede ser muy riesgosa si se le lleva demasiado lejos. Ninguna organización tiene la capacidad como para darse el lujo de aplicar todas las estrategias que pudieran resultarle beneficiosas. En tal caso será difícil decidir, y deberán establecerse prioridades. Las organizaciones, al igual que las personas, cuentan con recursos limitados; por lo tanto, unas y otras se ven forzadas a elegir entre diferentes alternativas y evitar el endeudamiento excesivo.

Estrategias alternativas, con definiciones y ejemplo

Estrategia	Definición	Ejemplos
Integración hacia Adelante	Apropiarse de los distribuidores o vendedores al detalle, o incrementar el control sobre ellos	Integración hacia adelante: Starbucks llegó a un acuerdo con Green Mountain Coffee Roasters para que ésta vendiera cápsulas de café y té de la marca Tazo de Starbucks para sus cafeteras
Integración hacia Atrás	Buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar el control sobre los Mismos	Integración hacia atrás: Dell Inc. adquirió al productor de redes de seguridad (protección contra virus) Secure Works Inc.
Integración horizontal	Buscar apropiarse de los competidores o aumentar el control sobre los mismos	Integración horizontal: La farmacéutica francesa SanofiAventis adquirió la  farmacéutica biotecnológica estadounidense Genzyme por 20 100 millones de dólares
Penetración de mercado	Buscar una mayor participación de mercado para los productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de marketing	Penetración de mercado: La cadena de tiendas de ropa y accesorios Neiman Marcus (NM) lanzó NM Daily para atraer clientes con menor poder adquisitivo, y contrató una nueva “editora en jefe de medios sociales” (Jean Scheidnes) para manejar las cuentas de la empresa en Twitter y otras redes sociales
Desarrollo de mercado	Introducir los productos o servicios presentes en una nueva área geográfica	Desarrollo de mercado: Hawaiian Airlines puso a disposición de sus clientes vuelos de Hawái a Seúl, Corea, y a Tokio, Japón, en lugar de ofrecer únicamente vuelos desde y hacia Estados Unidos.
Desarrollo de producto	Buscar aumentar las ventas a través de la mejora de los productos o servicios presentes o el desarrollo de nuevos	Desarrollo de producto: Apple introdujo el nuevo iPad 2
Diversificación relacionada	Agregar productos o servicios nuevos pero relacionados con los presentes	Diversificación relacionada: Amazon.com comenzó a cobrar a los usuarios 79 dólares anuales por la membresía a su club “Amazon Prime”, la cual les ofrece —entre otros beneficios— la posibilidad de ver más de cinco mil películas y programas de televisión sin costo.
Diversificación no relacionada	Agregar productos o servicios nuevos no relacionados con los presentes	Diversificación no relacionada: Hoy en día muchos bancos son propietarios de inmuebles, con lo cual un buen número de los que se mostraban reacios actualmente participan en el mercado inmobiliario y en la administración de bienes raíces.
Recorte de gastos	Reorganización a través de la reducción de costos y activos, con el propósito de revertir la caída de las ventas y las utilidades	Reducción de costos: Borders cerró 200 de sus 488 supermercados, y despidió a seis mil de sus 19 500 empleados.
Desinversión	Venta de una división o de una parte de la organización	Desinversión: Marriott vendió su negocio de tiempos compartidos, con lo cual creó la operación autónoma más grande del mundo en ese ramo, con 71 propiedades y 33 000 habitaciones
Liquidación	Venta de todos los activos de la empresa, en partes, por su valor tangible	Liquidación: Blockbuster Inc. apenas escapó de la liquidación en marzo de 2011